New Work ist ein Begriff, der immer wieder im Kontext von Industrie 4.0 und Digitalisierung auftaucht. Was bedeutet er – und wie innovativ ist das Konzept wirklich? Im Interview bringt Unternehmensberater Eckhard Eyer im Interview Licht ins Dunkel.
New Work – was genau ist das?
Eckhard Eyer: Der Begriff wurde schon in den 70er und 80er Jahren des letzten Jahrhunderts von Frithjof Bergmann geprägt. Unternehmen der amerikanischen Automobilindustrie arbeiteten mit ihm zusammen, weil sie einen hohen Krankenstand, eine hohe Fluktuation und daraus resultierend große Qualitätsprobleme hatten. Der Österreicher propagiert, dass Menschen nur das tun sollen, was sie wirklich, wirklich wollen. Erwerbsarbeit müsse so gestaltet sein, dass Mitarbeiter einen Sinn in ihrer Arbeit sähen. Hinzu kommen müsse eine gewisse Selbstständigkeit und Teilhabe an der Gemeinschaft sowie Freiraum für Kreativität und Handlungsspielraum.
Warum war das Konzept gut 40 Jahre lang out – und warum wird es jetzt wieder „hervorgekramt“?
Viele New-Work-Protagonisten begründen die neue Aktualität mit dem Wertewandel der Generationen Y und Z. Diese hätten andere Ansprüche an ihre Arbeit und deren Sinn. Außerdem wünschten sie sich Handlungsfreiheit, die die Digitalisierung biete. Es kommt noch ein wichtiger dritter Punkt hinzu: der Arbeitsmarkt. In Zeiten des Fachkräftemangels mussten sich insbesondere Start-ups, IT-Unternehmen und Kreativagenturen etwas Neues einfallen lassen, um junge Mitarbeiter zu gewinnen. Sie stellten die Mitarbeiter und ihre Bedürfnisse deshalb stärker in den Mittelpunkt.
Was kennzeichnet New Work noch?
Wesentliche Elemente der New Work sind die Autonomie und Eigenverantwortung der Mitarbeiter. Das Arbeiten im Team und die Gruppenleistung werden stärker in den Fokus gestellt. Das hat auch Auswirkungen auf die Vergütung: Bei New Work führt dies unter dem Schlagwort „New Pay“ zunehmend zu einer Betrachtung der Teamleistung von Angestellten. Dies ist in der Produktion schon seit der Einführung der Gruppenarbeit im Kontext von Lean Production in den 1990er Jahren üblich.
Bei New Work ist des Öfteren die Rede von der „Demokratisierung der Arbeit“, wie ist das zu verstehen?
Die Transparenz der Prozesse und die Mitwirkung der Mitarbeiter haben einen hohen Stellenwert. Man darf diese Aussage aber nicht aus dem Kontext reißen. Die meisten öffentlich bekannten Beispiele von New Work stammen aus jungen Unternehmen mit weniger als 50 Mitarbeitern und einer vergleichsweisen homogenen Mitarbeiterstruktur. In diesem Umfeld werden viele Themen quasi „im Stuhlkreis“ besprochen und gelöst. Was in diesen basisdemokratischen Strukturen und Branchen offenbar gut funktioniert, kommt bei der Übertagung auf inhabergeführte mittelständische Unternehmen, Handwerksbetriebe und Konzerne, schnell an seine Grenzen.
Heißt das, die Betriebsräte haben in diesem basisdemokratischen System quasi ausgedient?
Das sicher nicht. Trotz mehr Mitsprache der Mitarbeiter in Unternehmen, die New Work praktizieren, bleibt das Betriebsverfassungsgesetz in Kraft. Aber es ändert sich etwas anderes: Ein kooperativer Führungsstil und eine hohe Transparenz von Prozessen und Ergebnissen sind zukünftig auch in tradierten Unternehmen stärker gefragt sein.
Wie gut sind produzierende Betriebe in Hinsicht auf New Work aufgestellt?
Was den Grundgedanken von New Work betrifft, sind die produzierenden Unternehmen schon lange gut unterwegs. Denken Sie z. B. an die Gruppenarbeit, Lean Production, Shopfloor-Management, Kaizen, Kanban, Wertstromdesign und wertstromorientierte Teams … Hinzu kommen in vielen Unternehmen – auch durch Corona protegiert – Telearbeit und Homeoffice. Bei der Teamarbeit gibt es im Angestelltenbereich häufig noch Luft nach oben. Hier können auch tradierte Unternehmen wertvolle Impulse durch die New Work bekommen.